2026年8月，上市公司星宇股份粗暴劝退应届生事件引发了广泛社会关注，后续一连串顾此失彼的补救措施更暴露了这家企业的重大管理短板。星宇股份是国际车灯行业的产品龙头企业，大客户包括奔驰、宝马、大众等知名公司。
星宇股份的人事管理危机触发更深的问题：中国企业在全球跃进中如何合规？怎样建立与时俱进的人才发展战略？
星宇股份以自己的教训给所有企业敲响警钟！为探讨长治久安的人才战略，我们组织了线上圆桌会议，由鲍勇剑教授主持，邀请三位有丰富跨国管理经验的人事高管讨论走出困境的方案。
他们分别是：
高蕾（宝瑞仕通人力资源公司总经理）；
王若玉（LG化学中国人事企划总监）；
何星耀（赣锋锂业人力资源副总裁）。
圆桌讨论的重点落在如何改进，着眼于未来发展。讨论得出下面的九条启示。
1.不能止于危机公关，而要寻求战略升华。
事发后，星宇股份内罚高管，外榜道歉。2026年9月7日，星宇股份发布通报道歉，并分别处罚总经理、副总经理、人力资源总监和人力资源部部长。惩前毖后，要点是利用“掉链子”事件寻求突破（Breakdown for breakthrough）。
以此事件的性质和成因，如果只求平息事态，企业文化和人力资源战略方面的深度问题就失去了一个反思和结构性改进的机会。所谓“不要浪费一场好危机”指的是危机隐含的战略升华的契机。把握它，领导者需要有利用危机系统纠错的认知和勇气，需要给组织成员反思时间和帮助。推动学错文化，这是人事总监的新任务。
2.ESG不应该只是挂在墙上的标语，而需要走入人心。
受到不公平对待的校招生联名曝光星宇股份违规行为。这引发行业内外对ESG （Environmental, Social and Governance)规范的热烈讨论。从2004年联合国委托发布的第一份报告开始，ESG逐渐成为公司社会责任的共识标准。一个新的社会意识都会经历从模糊的概念到制度规则多次高低反复。ESG也不例外。但大趋势是强调公司对社会和环境的连带责任。与欧盟有贸易往来的中国企业也把ESG当作合规和准入的基本标准。
星宇事件暴露“知道”和“执行”之间的鸿沟。如果过去还存在侥幸心理，认为写入报告就是达标，那么现在每家跨国经营的中国企业都需要做好被稽查审核的思想准备。人事总监更要思考如何将ESG标准落实到具体行动上，如何展示落实的时间表和里程碑。
3.上市公司要能体察制度环境特征，要努力做到制度对齐。
星宇股份是上市公司。上市公司就有公共性（publicness）。公司高管就需要深入体察所处的社会环境，顺应社会期望和制度规则，包括无形的规则。目前，国内高校应届毕业生超过1,000万人。帮助应届生就业是上市公司“讲政治”的应尽责任。同时，人事总监需要与当地人社局和高校保持友好沟通，寻求各方乐见的就业计划。这才是对制度环境的顺应和尊重。
从各方报道中，我们了解星宇的做法有自身商业利益的考虑。上市公司如果仅以商业逻辑统领各项决策，它无疑不符合时代特征和国情。因此，人事总监要有向上管理的能力，帮助董事长和总经理与制度对齐。
4.这本是一场不该发生的危机。
星宇股份大规模校招，然后迅速要求转岗或者请辞，这本身就违背基本的人事管理逻辑。作为人事总监，首先要懂公司战略，关注行业变化大趋势，预判公司发展和收缩的周期特征。然后，根据峰谷变化的人事需求，制定招聘、转岗、瘦身计划。
即使遭遇始料不及的市场波动和产线压缩，人事总监有多种方法去梳理员工的意愿。例如，近年来，企业越来越强调员工参与公司决策和民主管理。企业工会是员工参与和发声的重要部门。如果我们把企业经营状况和调整需要与员工沟通，共同提出多种方案，兼顾企业生存发展和员工利益，激化的冲突原本是可以缓解的。
因此，人事总监向下管理能力的突出表现在帮助员工感知各项选择的理由，组织这个感知过程和体验。
5.人事总监率先做六边形战士。
管理学者鼓吹只有敏捷组织才能适应动荡时代。敏捷组织要求多技能的员工，要求他们成为适应不同环境条件，迅速组织协同流程的六边形战士。
遇到星宇股份这样的危机事件，人事总监就应该扮演六边形战士的角色。他们要激活法务、品牌、总裁办、人事、工会等多个部门的临场应变行动。这就需要事先有备案，有矩阵协同的设计，有临时组织中信息和权威指令发布的规则。
常态组织讲效率，有一套相互锁定的日常连贯动作。而遇到危机变态情形，临场应变就不能按日常周而复始的管理动作来应对。人事总监无法事前穷尽危机的性质特征，但可以建立跨部门协同的矩阵设计和基本规则。事发后，星宇股份高管左支右绌，把感冒搞成肺炎。它应该成为每位人事总监的反思教材。
6.给企业人事做体检，建立必检项目流程。
跨国经营的企业不仅要关注国内的法律、法规和政策条例的更新，例如外包和劳务派遣的认定，还需要对标国际市场新的合规要求，例如ESG、碳排放、数据安全、贸易伙伴信任证书等。
人事总监就要推动跨部门合作，定期检验各项要求对人事政策的影响。我们称之为人事体检 （check-up）。体检后，人事部门需要化繁为简，锁定最关键的步骤环节，建立必检项目流程（check list）。
企业风控不能只停留在概念和意识层面，还要落实到经常体检和更新的必检流程上。星宇事件后，一些有强烈风控意识的人事总监已经开始做体检，更新必检流程。
7.从劳工、资源、资本到组织能力，企业人事战略的新高度在发展人。
一些企业把劳动力雇佣支出计算在料工费用一栏。这种计算思维本身就有局限性。它更容易在管理过程中强调劳动力的成本，而忽视人力资源是一种具备学习、创造和再生能力的资本。
我们观察到，先进企业重视员工对组织的归属感，重视转岗培训，并通过轮岗提升跨部门之间的协同能力。在业务强度降低的“农闲”季节，企业开展新技能培训，让热爱业务的员工有不断自我实现的机会。
我们常说，人事总监既要有技术（high tech），还要有情商（high touch）。总监首先要由衷地关心每一位职工的事业成长，然后才会开发出符合企业战略的人才发展计划。
8.人事总监要懂组织经济学。
快速裁员是降低用工成本最短平快的手段。但它有许多隐形的组织成本。例如，它会影响在职员工的心理感受，会降低员工对工作任务的承诺。类似星宇股份的做法还会影响未来与当地人社局和高校联合校招的合作意愿。
事件爆发后，投资人和供应链长期合作伙伴的负面反应更是难以估算的信任流失代价。财务要按会计方法算经营成本账，人事总监要按利益相关者的行为反应算组织经济学的账。总监还要有能力以浅显易懂的形式让最高决策者理解组织能力折旧的危害性。
9.改变视角，把限制性条件理解为自我解放的催化因素。
畏惧复杂的变化和陌生的变量是人性本能。2008年，实施劳动合同法初期，一些人认为相关条例会逆转中国企业的劳动力优势，甚至拖累中国制造业的国际竞争力。事实并非如此。企业有巨大的适应能力，劳动力市场环境也极大改善。换个角度看，假如没有改善中的就业条件和雇佣关系，中国企业恐怕难以达到发达国家对包括ESG在内的合规要求，无法进入当地市场。
今天，中国企业面临的社会变化同样是复杂和陌生的。星宇事件放大了我们对Z世代年轻人思维和行动能力的敬重。它还帮助我们认识到，跨国经营必须顺应全球化的人事管理标准。这些变量也许可以成为企业组织变革和战略升华的催化因素。
全世界的优秀企业都在思考如何从智能（intelligent）走向智慧（smart），如何在高科技时代更加关注人的发展，从智慧组织向仁德企业迈进（wise company）。星宇股份事件给他们敲响了危机管理的警钟。同时，它也提供了一个思考仁德企业人事战略的新视角。
一个企业，经济上行中，如何对待员工，决定了它的扩张加速度；经济下行时，如何对待员工，决定了它的生命长久度。
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